Nach nur 46 Tagen im Amt versucht Bankchef Christian Sewing den Befreiungsschlag. Er verschärft den Sparkurs seines geschassten Vorgängers John Cryan und will Tausende Stellen streichen. Der einstige Gewinnbringer, das Investmentbanking, wird stärker eingedampft.«Der Stellenabbau ist unvermeidlich, wenn unsere Bank nachhaltig profitabel werden soll», sagt Sewing auf der Hauptversammlung des größten Deutschen Bankhauses in Frankfurt. Die Zahl der Mitarbeiter im Konzern soll von derzeit rund 97.100 auf deutlich unter 90.000 sinken.

«Im Konkurrenzvergleich fallen wir immer weiter zurück, selbst die lange von uns mitleidig belächelte Commerzbank ist in einigen Punkten an uns vorbei gezogen», zeichnet Aktionärsvertreter Klaus Nieding von der Deutschen Schutzvereinigung (DSW) ein düsteres Bild. Regelrecht enteilt ist inzwischen die internationale Konkurrenz, mit der sich die Deutsche Bank gerne misst. Die meisten großen Geldhäuser haben die Zeichen der Zeit viel früher erkannt und massiv umgebaut. Inzwischen verdienen sie wieder Milliarden.

Die Deutsche Bank schrieb dagegen drei Jahre in Folge rote Zahlen. Der Aktienkurs ist im Keller, die Anteilseigner sind sauer. Auch dafür muss der seit Mai 2012 amtierende Aufsichtsratschef Paul Achleitner viel Kritik einstecken. In seiner vergleichsweise kurzen Amtszeit gab es zwei turbulente Personalwechsel in der Topetage der Frankfurter Zwillingstürme und mehrere Strategieänderungen.

Jetzt muss es Sewing, der nahezu sein gesamtes Berufsleben bei dem Institut verbracht hat, richten. Dem Aufsichtsrat sollte bewusst sein, dass die Personalentscheidung der berühmte «letzte Schuss» sei, mahnt Nieding. «Eine weitere Gelegenheit zum personellen Umbau wird man Ihnen nicht geben.»

Doch können die Pläne des 48-jährigen Sewing aufgehen? «Der sukzessive Umbau des Geschäftsmodells und das Zurechtstutzen des Investmentbankings gleichen einer Operation am offenen Herzen», argumentiert Ingo Speich von der Fondsgesellschaft Union Investment und legt den Finger in die Wunde: «Wie wollen Sie es schaffen, Geschäft aufzugeben und Kosten zu reduzieren, ohne massiv Marktanteile und Erträge zu verlieren»?

Praktisch alle Chefs der Deutschen Bank seit Ende der 1990er Jahre hatten das Heil im Investmentbanking gesucht. Das Institut sollte im Konzert der globalen Bankkonzerne die erste Geige spielen. Jahrelang war das Investmentbanking die Geldmaschine der Deutschen Bank. Doch zuletzt wurde die Sparte, zu der beispielsweise die Beratung von Firmen bei Börsengängen oder der Handel mit Wertpapieren aller Art gehören, zur Bürde. Skandale wie die Manipulation von Referenzzinssätzen oder fragwürdige Deals rund um amerikanische Hypothekenpapiere kosteten die Frankfurter Milliarden.

Doch nicht nur die Sünden der Vergangenheit belasten das Geldhaus. Hinzu kommen eine immer noch marode IT, strengere Vorschriften für Banken und die Zinsflaute, die an den Erträgen nagt. Für Aktionärsärger sorgen auch Boni in Milliardenhöhe vor allem für Investmentbanker. «Dann lassen Sie diejenigen «Söldner», die sowieso nur mit noch mehr Geld und Boni zu halten sind und auf das Ansehen unseres Hauses pfeifen, doch einfach ziehen», fordert Nieding.

Um all die Probleme zu lösen, braucht es eine schlagkräftige Führungsspitze. Zuletzt stimmte die Chemie in der Topetage jedoch nicht mehr. «Wir mussten zunehmende Meinungsverschiedenheiten und Konflikte innerhalb der Führung zur Kenntnis nehmen», räumt Achleitner ein. Das habe zu Problemen bei Entscheidungen und deren Umsetzung geführt. Der Aufsichtsrat hatte den Briten Cryan erst im Sommer 2015 als Sanierer ins Haus geholt. Investoren mahnen ein Ende der Debatten an: «Wir erwarten, dass Vorstand und Aufsichtsrat künftig wieder an einem Strang ziehen. Diesen Eindruck hatte man zuletzt nicht. Die Zeit drängt», sagt Fondsmanager Speich.